Rektor Trziszka o planach na nową kadencję

Jestem przekonany, że UPWr ma potencjał niezbędny do zmiany. Oczywiście mam też świadomość, że nie wszyscy zechcą wejść w nurt przemian, w projektowe organizowanie swojej aktywności, czy udział w zespołowym działaniu. Jestem jednak zdeterminowany: przez najbliższe cztery lata nie chcę słyszeć: „panie rektorze, tego się nie da”. „Nie da się”, „za trudne”, „niemożliwe” – te słowa w mojej koncepcji zarządzania nie istnieją.

System musi funkcjonować wyłącznie na poziomie pozytywnych nastawień. Nawet jeśli są przeszkody czy coś nam utrudnia działanie – musimy iść do przodu. Rozumiem lęki wielu osób przed utratą pracy, obawy przed czymś nowym, niepokój o stabilność dochodów. Staram się tłumaczyć, wyjaśniać, cierpliwie rozmawiać. Człowiek jest dla mnie najważniejszy. Każdego szanuję i na każdego liczę. Chcę jak najwięcej osób przekonać do nowego sposobu myślenia o pracy, do nowego stylu działania.

Cel pracy w tej kadencji: uniwersytet przedsiębiorczy

Plan pracy na najbliższe lata zakłada silne powiązanie UPWr z gospodarką, co osiągniemy w ramach programu Zielonej Doliny. Tworzone w ostatnich miesiącach ramy tego programu pozwalają traktować go jako pilotaż w skali kraju, a być może – jeśli powiodą się nasze starania o wiodącą rolę w europejskim projekcie KIC Food4Future (żywność dla przyszłości) – będzie to pilotaż dla krajów środkowej i wschodniej Europy.

Planowane przeze mnie wprowadzenie uczelni w obieg gospodarczy oznacza też uruchomienie nowych źródeł finansowania. Docelowo budżet UPWr zasilać będą zyski z przedsięwzięć gospodarczych, których staniemy się udziałowcem. Nim jednak wybudujemy fabryki, będziemy sięgać po środki w ramach projektów badawczo-wdrożeniowych już dostępne. System zarządzania i zmiany strukturalne, które planuję, ułatwią to.

Sposób zarządzania uczelnią: praca zespołowa

Sukcesy osiągane w pojedynkę skończyły się w czasach Leonardo da Vinci. Dziś praca zespołowa, kolektywna jest kluczem do sukcesu. Postawa, że moje sprawy są tylko odtąd – dotąd: „nie szkodzi, że w dziale obok, w zakładzie za ścianą, w drugiej katedrze coś się wali, ale to mnie nie dotyczy…” jest szkodliwa. Dążę do zarządzania macierzowego, w którym w określonych przypadkach, przy szczególnym nawale zajęć, pracownicy z jednych komórek będą podejmować także zadania innych. Oczywiście na co dzień działamy w swoich pionach, robimy co do nas należy, ale gdy są „przepięcia”, kulminacja zadań, napięte terminy – włączamy się do pracy równocześnie w różnych zespołach. I to włączamy się aktywnie.

Nie może być też tak, że w jednym dziale poukładamy sobie własne zadania, rozpiszemy procedury i harmonogramy, zrobimy porządek, ale z tego powodu w innych komórkach zaczną się mnożyć problemy…

Przykład? Katedry, dziekanaty nie radzą sobie z EOD. To nie jest sprawa wyłącznie katedr czy dziekanatów. W rozwiązanie problemu, usunięcie przeszkód blokujących obieg dokumentów (a więc blokujących załatwienie sprawy) powinna włączyć się księgowość i czasem przejąć jakieś działanie, a nie ograniczyć do informowania, że należy je wykonać. Służby finansowe uczelni to jedna z tych sfer, które muszą przejść korektę działania. Na szczęście są tam kompetentni pracownicy, więc mam nadzieję, że skuteczniej podejmą zadania związane z realizacją projektów. Cały proces włączania UPWr w obieg gospodarczy wymaga wyjątkowo sprawnych służb finansowych. Na przykład nie wyobrażam sobie zarządzania uczelnią bez dobrego systemu monitoringu finansów i pełnej wiedzy o stanie finansów i ich przepływach w każdym momencie.

Podstawowy organizacji działań: projekty

Projekty są głównym zapleczem finansowym dla uczelni. Dotacja ministerialna to ważne źródło, ale o rozwoju zdecydują projekty. A w tych konieczna jest współpraca, więc znów wraca zasada: działania wszystkich komórek UPWr muszą być kompatybilne. Poza świadomością i zaangażowaniem samych pracowników, potrzebne jest wsparcie organizacyjne, strukturalne. Powstanie wyspecjalizowane biuro przygotowania wniosków projektowych. Będzie można tu przyjść z pomysłem, a biuro pomoże znaleźć źródło finansowania, ewentualnych partnerów i przygotować wniosek.

Drugi zakres aktywności nowej komórki to pozyskiwanie informacji o uruchamianych środkach i przekazywanie tej informacji właściwym pracownikom naukowym. Usprawnimy cały system przygotowania, monitorowania i rozliczania realizacji projektów. Zadaniem biura będzie też analiza czy pomysł badawczy jest opłacalny, bo nie każdy projekt jest dla uniwersytetu zyskowny (tzw. szybka ścieżka w rzeczywistości nie zawsze była dla uczelni opłacalna). Czasem warto go zmodyfikować, lub zrealizować tylko jakieś jego pojedyncze aspekty.

Sprawy kadrowe: liczy się wkład w uczelnię

W mojej koncepcji zarządzania kadrami kwestia liczby etatów jest drugorzędna. Jeśli będą dobrze finansowane projekty – niech nawet się podwoi. Nie jestem zwolennikiem zatrudniania na dwóch etatach, bo mamy złe doświadczenie.

Często pracownik, za którego UPWr płacił należne państwu składki, wykonywał minimum dydaktyczne, a prawdziwą aktywnością wykazywał się gdzie indziej. Uczelnia nie miała z tego szczególnych korzyści. Uważam, że pracownik powinien pracować jak najwydajniej tutaj, ale też być za to godziwie wynagradzany. Nie mam nic przeciwko temu, żeby ludzie zarabiali i po 50 tysięcy miesięcznie – pod warunkiem, że to właśnie dla UPWr ściągnęli projekty, pozyskali zlecenia. Dla mnie miara oceny pracownika jest jedna: jaką korzyść wnosi w Uniwersytet Przyrodniczy? Jaka z jego aktywności jest wartość dodana dla naszej uczelni?

Filozofia zarządzania: TQM – total quality management

Staram się wszystkim tłumaczyć, że jednostka, w której pracujemy, jest jednostką naszego powszechnego dobra. Przychodzę tutaj nie żeby spędzić osiem godzin, ale żeby wykonując tu pracę mieć radość, bo zrobiłem coś dobrego dla siebie. Nie dla kierownika, nie dla kolegów: dla siebie samego. To nie jest łatwe i zdaję sobie sprawę, że wielu osób nie będzie nawet interesować proponowane przeze mnie współdziałanie na rzecz jakości pracy całej uczelni. Jako kierownik katedry próbowałem wprowadzać zespołowe działanie i nie zawsze się udawało. Chcę jednak przekonywać pracowników do takiego myślenia, w którym ich osobisty sukces i osobiste korzyści powiązane są ściśle z sukcesem całego zespołu. Całego, czyli wszystkich pracowników UPWr, wszystkich komórek.

TQM, czyli kompleksowe zarządzanie przez jakość, opiera się na pracy zespołowej i wykorzystaniu dla podniesienia jakości rezerw tkwiących w psychice każdego z zatrudnionych. Ludzie są perłami. To oni tworzą wszystko. Bez nich nie ma nic. Każdemu należy się szacunek.

Nie mogę osobiście porozmawiać z każdym, więc oczekuję że moi współpracownicy, liderzy zespołów, kierownicy jednostek – będą to przekazywać dalej. Bo praca zespołowa to szacunek dla każdej osoby i szacunek między poszczególnymi osobami. Bez tego spoiwa nie można marzyć o długofalowym sukcesie.

Dydaktyka: konieczne odchudzenie i zblokowanie programów

Trzecia, gospodarczo-społeczna, misja Uniwersytetu wymaga systemowych usprawnień w realizacji dwóch podstawowych zadań. Jednym z problemów uczelni są dydaktyczne nadgodziny: pożerają 6-9 milionów rocznie. Chcę w ciągu tej kadencji odwrócić proporcje i docelowo o 50 procent zmniejszyć liczbę godzin dydaktycznych na rzecz projektów badawczych. Trzy tysiące godzin na studia to na pewno za dużo! W systemach europejskich średnia wynosi 1200, czasem 1500 godzin na cały program studiów. Mamy co najmniej 1000 godzin za dużo, a wiele osób uczyniło z rozdmuchanych programów i rozmnożonych przedmiotów wygodny sposób na życie. Student musi mieć czas na naukę samodzielną, na uczestnictwo w projektach – bo wtedy nabiera prawdziwej wiedzy i umiejętności. Dodatkowo zajęcia powinny być zblokowane, co leży i w interesie studentów, i pracowników.

Przykład: prowadzę zajęcia z zarządzania na biotechnologii – raz w tygodniu godzina w południe, przez 15 tygodni. To zupełnie rozbija mi dzień pracy, a studenci otrzymują rozproszony, niespójny przekaz. Gdyby skumulować te zajęcia w krótszym okresie (3?- 6 tygodni?) i zrealizować go w różnych formach – np. seminariów, na które ściągamy najlepszych praktyków zarządzania – efekt byłby o wiele lepszy. Blokowanie zajęć zdecydowanie ułatwi i studentom, i pracownikom udział w programach międzynarodowych, wyjazdy na Erasmusa, praktyki i staże. Zadanie prorektora Sowińskiego i dziekanów – to ciężka harówka, ale musimy doprowadzić w tej kadencji do zblokowania zajęć i ograniczenia liczby godzin dydaktycznych.

Idealną sytuacją, której raczej nie zdołamy w pełni wdrożyć, byłoby uczestnictwo studentów w pracy badawczych zespołów projektowych. Na początek spróbujemy chociaż z niektórymi, najlepszymi magistrantami.

Ważną dla mnie ideą jest uruchomienie procesu zamawiania prac inżynierskich i magisterskich przez różnego rodzaju firmy i instytucje zewnętrzne. Niechby przy badaniu konkretnego problemu zgłoszonego przez przedsiębiorcę pracowało nawet 5 magistrantów, powstawało pięć prac. Korzyść jest dla obu stron: tematy interesujące konkretną firmę zostaną zbadane, rozwiązania wypracowane, a nasi studenci uczą się praktycznie, poznają rzeczywiste procesy gospodarcze i mechanizmy rynkowe. Żadna praca dyplomowa nie powinna być teoretyczna (chyba że wpisuje się w konkretny projekt badawczy). To doskonale może wiązać uczelnię z gospodarką.

Kapitał niewykorzystany: absolwenci

To mój ból głowy: absolwenci powinni być ramieniem zbrojnym uczelni, a nie wykorzystujemy wcale tego potencjału. Mamy tak wielu absolwentów w różnych miejsca: w administracji, w bankach, w korporacjach, w prywatnych firmach… Oni są częścią tej szkoły. W zachodnim świecie absolwenci nie tylko wspierają Alma Mater, ale wręcz wpływają na ich rozwój. Niech tylko pół procent naszych absolwentów zechce nam pomóc w inwestycjach – to już byłoby ogromnie dużo. Dla wielu z nich pół miliona na remont sali czy wyposażenie laboratorium, to nie jest żaden problem, a dla uczelni znacząca pomoc. Chciałbym doprowadzić do sytuacji, że na ścianie sali wykładowej wisi tabliczka, że została ona wyposażona staraniem naszych absolwentów, państwa…

Nie mniej ważne jest czy i jak absolwenci mówią o swojej szkole. Dlaczego nie wysyłają swoich dzieci na tę uczelnię – to przecież pozwala budować tożsamość.

Sądzę, że nasi absolwenci często nie wiedzą, że ta szkoła się zmieniła i jak bardzo się zmieniła. To nie jest zła uczelnia. Uniwersytet Przyrodniczy przez te przeszło dwie dekady, od czasu kiedy profesor Szulc zaczął go przekształcać, a potem profesorowie Mazurkiewicz i Kołacz nadali nową dynamikę tym zmianom – stał się znaczącą uczelnią z dużym potencjałem. Uświadomienie tego naszym absolwentom, a czasem niektórym z pracowników - to jedno z ważnych zadań. UPWr wyszedł z takiego „grajdoła” drugorzędnych szkół i wszedł do grupy liczących się uczelni. Teraz idziemy jeszcze dalej.

Credo: odpowiedzialność – tak, strach – nie

Wchodzimy w nową fazę rozwoju Uniwersytetu, naszego Uniwersytetu, w warunkach trudnych. Sytuacja polityczno-gospodarcza, globalizacja, silna konkurencja i powszechna internacjonalizacja – to trudne otoczenie. A i wewnętrznych, głównie mentalnych, barier nam nie brakuje.

Nie wolno się jednak cofać, trzeba podejmować trudne decyzje, nie wolno wątpić , trzeba iść czasem pod prąd i nie wolno się bać. Trzeba czasem podejmować wysokie ryzyka i mieć wiarę, że można przejść przez morze suchą stopą. Trzeba projektować przyszłość (na wiele lat 20, 30), projektować kompetencje pod przyszłość oraz przewidywać kierunki działań pod przyszłość, a nie czekać aż rynek narzuci, bo wówczas będziemy wyrobnikami, a nie liderami. A my chcemy, my musimy być liderami! Nadając ton przyszłości musimy już dzisiaj tworzyć konsorcja naukowo-biznesowe i budować wielki potencjał edukacyjny oraz instytucje transferu wiedzy. Niech inni nas doganiają, a nie odwrotnie!

***

Już jutro na łamach „Głosu Uczelni” opublikujemy drugą część założeń programowych rektora Tadeusza Trziszki, poświęconą Zielonej Dolinie.