Rektor Tadeusz Trziszka: – To rok przełomu

Ponad rok temu, latem 2018 roku, weszła w życie nowa ustawa wyznaczająca ramy funkcjonowania szkolnictwa wyższego i nauki w Polsce. To spowodowało, że rok akademicki 2018/2019 na wszystkich uczelniach podporządkowany był dostosowaniu struktur organizacyjnych i wewnętrznych dokumentów do nowego prawa. Mamy więc na UPWr nowy statut, pracowników naukowych przypisanych do na nowo zdefiniowanych siedmiu wiodących dyscyplin w trzech dziedzinach, nową szkołę doktorską. A co czeka nas w roku akademickim 2019/2020?

To ostatni rok mojej kadencji, więc czekają nas oczywiście wybory nowego rektora, które są ważne i będą skupiać naszą uwagę i pochłaniać energię. Ważne jest, aby następca utrzymał narzucone w tej kadencji tempo rozwoju uczelni. Trzeba też ten rok wykorzystać na realne uruchomienie takich procesów, które pozwolą spożytkować zaistniałe warunki na prawdziwy przełom w rozwoju UPWr.

Tworząc statut i dokumenty wykonawcze do niego (regulaminy, zarządzenia), stworzyliśmy formalne podstawy do działania. Mamy szansę jak nigdy dotąd.

Rzeczywiście Przyrodniczemu sprzyja pewna koincydencja: ustawodawca wymusił zmiany i stworzył pewne nowe możliwości, ale też Pan na początku tej kadencji zainicjował zmianę w definiowaniu miejsca i roli UPWr w otoczeniu zewnętrznym.

Zależało mi na przekształceniu uczelni w uniwersytet trzeciej generacji (3G), czyli silnie powiązany z gospodarką, zaangażowany w gospodarczy rozwój regionu i stąd czerpiący finanse na działalność badawczą. Temu dążeniu podporządkowałem pomysł tworzenia Zielonej Doliny Żywności i Zdrowia, który w postaci programu społeczno-gospodarczego zyskał najpierw partnera w samorządzie województwa, a ostatnio także przychylność rządu, bo został wpisany na listę krajowych projektów strategicznych. W 2016 roku założyliśmy, że poziom uniwersytetu 3. generacji UPWr w pełni osiągnie do 2025 r., a do 2030 r. stanie się uniwersytetem 4.0, czyli uniwersytetem innowacyjnym.

Na to nałożyła się wyjątkowa okoliczność: przy okazji prac nad nową ustawą w ministerstwie uruchomiono proces wyłonienia grupy uczelni badawczych, wiodących w zakresie innowacji i badań…

...i zostaliśmy zaproszeni do tego konkursu. Znaleźliśmy się w elitarnej grupie 20 szkół, które mogą ubiegać się o status uniwersytetu badawczego. Dostaliśmy tę możliwość przede wszystkim dzięki wysiłkom wydziałów z kategorią A+ i A, czyli dzięki osiągnięciom ich pracowników naukowych. Ewaluacja w 2021 roku pokaże, czy potrafiliśmy tę szansę wykorzystać. Wszyscy musimy włożyć ogromny wysiłek, aby jej nie zmarnować.

Dlaczego?

Będąc uczelnią badawczą, uzyskujemy wielki prestiż, możliwość realizacji badań w kooperacji z najlepszymi ośrodkami, transferu ich efektów do gospodarki. Ale to także oznacza, że będziemy mieć zwiększoną subwencję – co najmniej o 10%, czyli o ok. 20 mln zł. Dodatkowe środki pozwolą rozwijać się z przyspieszeniem i konkurować na rynkach globalnych. Dla tych samych celów musimy dążyć do tworzenia nowych podmiotów gospodarczych z udziałem przedsiębiorców, tak aby własny, wypracowany przez uczelnię budżet był na poziomie dotacji państwowej. Wyższe wpływy środków finansowych to większe możliwości realizacji nauki, edukacji i wdrożeń. To także wzrost wynagrodzeń pracowników uczelni.

Dywersyfikacja źródeł finansowania nawet w najlepiej zarządzanych korporacjach zawsze jest procesem skomplikowanym. Na uczelni, która swój ład organizacyjny buduje od prawie 70 lat, tak radykalne zmiany muszą budzić pewien niepokój.

Oczywiście, ale mam przekonanie, że grupa, w której budzą się nadzieje, a nie niepokój, jest znacznie liczniejsza i rośnie. Od początku kadencji podkreślam, że dla każdej osoby, która chciałaby pracować na uczelni typu Stanford, Oxford, ETH Zurich – Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu, który wspólnie budujemy, jest właściwym miejscem. Wymieniałem te uczelnie jako wzór, do którego dążymy, w przemówieniach inauguracyjnych i warto podkreślić – to nie jest jakaś nieosiągalna wizja, tylko praktyczny, realny cel. Między innymi dlatego zmieniliśmy strukturę, by usprawnić jego realizację.

Czy zechciałby Pan Rektor określić najważniejsze założenia tej nowej organizacji uczelni?

Od 1 października odpowiedzialność za podstawowe jednostki uczelni, czyli za instytuty i katedry, przejmuje rektor. Dotychczas w ramach wydziału zarządzał nimi dziekan. Ustawodawca zdecydował, że dotychczasowe struktury wydziałów przestają istnieć. My jednak założyliśmy, że istnieją, ale jako struktury realizujące dydaktykę. Bardzo trudno jest zmieniać przyzwyczajenie wynikające z kilkudziesięciu lat funkcjonowania. Nie oczekuję też, że zmiana nastąpi w ciągu roku. Ale musimy ten rok wykorzystać na rozpoczęcie procesu zmiany stylu nauczania. Nowa pozycja dziekanów to wyjątkowe wyzwanie. To oni będą mieli przemożny wpływ na naszych absolwentów. Warto stale przypominać, że pozycję uczelni w regionie, kraju i świecie budują jej absolwenci. Do tej pory dziekani zarządzali strukturą wydziałową, kierowali wydziałem na zasadzie menadżera, dzielili pieniądze z dotacji, ale nie wpływali mocno na innowacyjność w dydaktyce. Teraz otrzymali zupełnie inne zadanie – trzeba wypracować nowy model kształcenia studentów. Nauka na uczelni będzie się rozwijać w konkretnych dyscyplinach, w organizacji uczelni pojawiają się więc nowi „gracze”, tj. przewodniczący rad dyscyplin.

Jednak w tym roku akademickim dziekani niewiele mogą zrobić: plany zajęć, programy, wszystko jest już gotowe od 2 miesięcy, przygotowane według „starego porządku”.

Tak, ale to rok, który ma się stać kamieniem milowym. Jest nowa struktura, w której za rozwój nauki odpowiadają rady dyscyplin z silnymi kierownikami,najaktywniejsi badacze skupiają się w wiodących zespołach badawczych, a rozwój dydaktyki „programują” dziekani. Teraz musimy wspólnie wypracować nowy model uczelni akademickiej 3G, która poprzez swoich absolwentów wdraża wyniki nauki w gospodarce regionu, kraju. Budując uniwersytet badawczy, poza oczywistą rolą wysokiego poziomu badań naukowych, szczególną uwagę musimy zwrócić na nowoczesne systemy edukacyjne, zarówno te sprawdzone i konwencjonalne, jak i niekonwencjonalne.

Istotną nowością jest obligatoryjne wprowadzenie od października 2019 roku na wszystkich kierunkach dwóch przedmiotów: „przedsiębiorczość” na studiach pierwszego stopnia i „innowacyjność” na drugim stopniu.

Istotną nowością jest obligatoryjne wprowadzenie od października 2019 roku na wszystkich kierunkach dwóch przedmiotów: „przedsiębiorczość” na studiach pierwszego stopnia i „innowacyjność” na drugim stopniu.

W ten sposób chcemy kreować nowy typ absolwenta o poszerzonej wiedzy menedżerskiej, co – jestem przekonany – będzie dla naszych studentów bardzo korzystne. To dzięki przemyślanej, skoordynowanej aktywności dziekana absolwent ma wracać do uczelni jako przedsiębiorca, wzbogacając jej potencjał. Tak jest w Izraelu i USA – próbujemy kalkować te doświadczenia. Zadaniem dziekanów w najbliższych miesiącach jest wypracowanie sposobów, jak na UPWr będziemy to robić między innymi poprzez zainicjowanie skutecznych procesów edukacyjnych. Cel systemu kształcenia: doskonale przygotowany do pracy absolwent. Na utworzenie podwalin tego systemu dziekani mają zaledwie kilka miesięcy. Nie nastawiamy się na dydaktykę podporządkowaną limitom godzin ani na efekty nauczania, jakimi zajmowała się PAKA (nieco „papierowe” wskaźniki). Musimy przemodelować to, czego uczymy i to jak uczymy, żeby był efekt. W tym roku dziekan wydziału z urzędnika zarządzającego wydziałem staje się menadżerem wiedzy uniwersyteckiej w procesie rozwoju regionalnego, rozwoju gospodarki i biznesu.

Jeśli patrzeć na koncepcję uczelni z poziomu jej szefa, ta wizja uniwersytetu badawczego z nowoczesną ofertą edukacyjną i zróżnicowanymi źródłami pieniędzy (zyskanymi dzięki silnemu powiązaniu z gospodarką) jest spójna, a nawet wydaje się oczywista. Jednak na niższym poziomie rodzą się wątpliwości. Jak np. ma wyglądać współpraca między dziekanem organizującym dydaktykę a radami dyscyplin?

I to jest właśnie rok, kiedy trzeba wypracować i wypraktykować różne rozwiązania. Niewykluczone, że niektóre będą wymagać korekt. Warunek podstawowy: działamy wspólnie w tym samym celu, o którym przed chwilą mówiliśmy. Współpraca pomiędzy radami dyscyplin a dziekanami? Na pewno będą jakieś problemy. Przewodniczący rad dyscyplin, którzy mają narzędzie w postaci wiodących zespołów badawczych, mają swoje ambicje, żeby dyscyplinę maksymalnie rozwijać, tworzyć projekty i zdobywać finansowanie dla nich... Są mocno nastawieni na program badawczy. Oni tacy muszą być. Bardzo aktywni, prorozwojowi, ekspansywni na zewnątrz.

Perspektywicznie patrząc, skuteczna realizacja zadań dziekanów, czyli absolwenci z mocną pozycją w gospodarce, leży więc w ich interesie. Na co dzień nie wszyscy jednak potrafimy uwzględniać te odległe w czasie korzyści.

To wymaga dojrzałości i odpowiedzialności. Na to liczę. W samych radach mogą pojawić się także napięcia wynikające z różnic pokoleniowych, obszarów zainteresowań. W obrębie dyscypliny działają i doświadczony profesor, z dorobkiem, i młodszy doktor habilitowany czy profesor UPWr, z mniejszym dorobkiem, ale za to bardziej operatywny, z kontaktami międzynarodowymi. Nie mam złudzeń, że to będzie łatwe.

Może więc warto podkreślić: przewodniczący rad dyscyplin są kluczowymi osobami, bo to oni biorą na siebie odpowiedzialność za rozwój.

Może więc warto podkreślić: przewodniczący rad dyscyplin są kluczowymi osobami, bo to oni biorą na siebie odpowiedzialność za rozwój.

Radę dyscypliny tworzy wiele osób, ale działania uczelni nie mogą być rozproszone. Postawiłem wspólnie z kolegium rektorskim na mocnych przewodniczących rad dyscyplin, bo oni muszą być przywódcami, i na wyrazistych, ambitnych liderów wiodących zespołów badawczych, i na kierowników katedr i instytutów. Z drugiej strony są dziekani, z zupełnie nowym usytuowaniem w strukturach i nowymi niełatwymi zadaniami.

A co jeśli okaże się, że wszyscy na UPWr będą chcieli zajmować się nauką, badaniami?

Takie ryzyko nie istnieje. Nie ma możliwości, żeby akurat 100 procent pracowników akademickich miało pomysły badawcze. Liderzy wiodących zespołów będą dołączać tych z pomysłami i potencjałem na realizację. Zadaniem pionu nauki i współpracy z zagranicą jest uruchomienie mechanizmów, które nie pozwolą wiodącym zespołom badawczym zamknąć się i stać się hermetycznymi dla innych naukowców.Jest też cała rzesza świetnych „rzemieślników nauki”, która będzie wiedzę przekazywać, podlegając ocenie studentów, dziekanów.

Czy nie wpadamy w pułapkę rozproszonego kierownictwa, najczęściej skutkującą rozmyciem odpowiedzialności – komu będzie podlegał nauczyciel, kierownikowi katedry czy dziekanowi?

Szefem jest szef katedry i instytutu. Dziekan kontraktuje. Działa jak na giełdzie. Wybiera do prowadzenia zajęć tego, którego uważa za lepszego nauczyciela, którego dobrze oceniają studenci. W niewielkim stopniu może się posiłkować osobami z zewnątrz, ale to tylko w określonym zakresie. To jest model organizacyjny, który budujemy, a na pracę nad nim mamy najbliższe miesiące. Zrobiliśmy już bardzo dużo, w bardzo krótkim czasie. Ale jeszcze więcej przed nami. Więc powtórzę raz jeszcze to, co mówiłem podczas inauguracji otwierającej tę kadencję, co powtarzam w ostatnich latach przy każdej okazji. Uniwersytet to wspólnota pracowników i studentów, więc wszyscy jesteśmy współodpowiedzialni za rozwój i przyszłość UPWr. Trzeba projektować tę przyszłość, a nie czekać, co rynek narzuci, bo wówczas będziemy wyrobnikami a nie liderami. Naszą przyszłością jest uniwersytet badawczy, oddziałujący na gospodarkę (3.0), innowacyjny (4.0).

rozmawiała Jolanta Cianciara