100 dni przyspieszania

Mija właśnie 100 dni odkąd prof. Jarosław Bosy, wcześniejszy prorektor ds. nauki i współpracy z zagranicą, inicjator i sprawca obecności Uniwersytetu Przyrodniczego w finale konkursu „Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza” (IDUB), objął funkcję rektora.

Wiosną, kiedy startował w wyborach na to stanowisko, a później jako rektor-elekt powtarzał, do czego zmierza: – To co wpisaliśmy do strategii rozwoju UPWr i naszej aplikacji do IDUB, to jest mój… nasz cel.

Upraszczając: wiadomo było, że Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu chce stać się uniwersytetem badawczym. To oznacza rozwój w obrębie wskazanych dyscyplin weryfikowany przez instytucje zewnętrzne, a realizowany przez konkretne zespoły ze znanymi z imienia, nazwiska i dorobku liderami. Dodajmy, że rozwój planowy – z mierzalnymi efektami i międzynarodowym zasięgiem.

Wielu obawiało się, że uczelnia ma za mały potencjał, a podporządkowanie jej aktywności dążeniu do statusu badawczego, całkowicie zmarginalizuje i osłabi działalność dydaktyczną. Poza tym liczne przykłady z wielu instytucji sfery publicznej, także akademickiej, pokazują, jak rzeczywistość i zastane uwarunkowania weryfikowały niejedną strategię i świetne pomysły, a obojętność otoczenia studziła początkowy zapał reformatorów.

Niewiele jednak osób na uczelni zdawało sobie sprawę nie tyle ze skali czekających uczelnię zmian, co z ich charakteru. – Przeczekajmy ten pierwszy impet – uspokajali się ci, którzy nie do końca rozumieli koncepcję profesora Bosego.

Po stu dniach już wiadomo: tego się nie da przeczekać.

Nie ma też podstaw, by sądzić, że pandemia COVID-19 wywróci zamysły rektora i jego ekipy, bo jak na razie zmienia sposób wykonania, ale nie istotę prac, które rozpoczęły się 1 września 2020 roku.

Wprowadzane na Uniwersytecie Przyrodniczym we Wrocławiu zmiany struktury i procedur znacznie wykraczają poza działania typowe dla większości instytucji, gdy zarządzanie przejmuje nowy szef (często zresztą ograniczone do personalnych przetasowań na stanowiskach kierowniczych). Tym razem mamy do czynienia ze znacznie głębszymi zmianami systemowymi.

Ostatnie 100 dni to wyraźna zapowiedź zmiany filozofii funkcjonowania uczelni.

100 dni z perspektywą na lata, czyli co się zaczęło

100 dni pracy rektora Jarosława Bosego, to m.in. 124 zarządzenia rektora; 15 posiedzeń kolegium rektorskiego w poszerzonym składzie; 3 posiedzenia senatu, któremu rektor przewodniczy (46 senackich uchwał tworzących ramy prawne i organizacyjne funkcjonowania uczelni); łącznie ok. 420 godzin oficjalnych spotkań ze związkowcami, dziekanami, liderami dyscyplin, doktorantami i studentami; niepoliczalna liczba rozmów nieformalnych; niekończące się analizy arkuszy Excela. Wszystko z żelazną konsekwencją podporządkowane precyzyjnie określonym celom i skutkujące konkretnymi decyzjami.

– Mamy program na 4-letnią kadencję, ale skutkujący w znacznie odleglejszym horyzoncie – mówi rektor prof. Jarosław Bosy.

Gdyby na podstawie pojęć, którymi najczęściej posługuje się w rozmowach z pracownikami, utworzyć listę warunków sine qua non tego programu, byłyby to: kompetencje, planowe działanie, racjonalność, konsekwencja, transparentność rozumiana jako jasne i znane zasady stosowane przez wszystkich, zero uznaniowości.

100 dni – zmiany

Uniwersytet to ludzie, nie mury i aparatura. Ludzie zdolni przekraczać granice w sensie dosłownym, bo budujemy uniwersytet badawczy, a nauka jest interdyscyplinarna, ponadinstytucjonalna, ponadpaństwowa. Ale to także ludzie potrafiący przekraczać granice własnych możliwości poznawczych, własnych przyzwyczajeń i przekonań, własnej wygody i zysku.

Uniwersytet to działalność naukowa i dydaktyczna, więc program przekształcenia UPWr w uniwersytet badawczy obejmuje obie sfery. W naukowej procesy zmian już trwają – zapoczątkowane zostały w poprzedniej kadencji, kontynuowane i twórczo rozwijane są przez obecną prorektor, prof. Anetę Wojdyło. Budowa modelu uprawiania i finansowania dydaktyki rozpoczęła się w pierwszych dniach tej kadencji i trwać będzie przez cały przyszły rok.

Żeby zmienić sposób realizowania nauki i dydaktyki na potrzeby uniwersytetu badawczego, trzeba dla tej działalności stworzyć odpowiednie ramy strukturalne i dać narzędzia finansowe. Temu służą prowadzona od września reorganizacja administracji centralnej, właśnie w grudniu kończona, oraz intensywne prace nad planem finansowym na 2021 rok, prowadzone w listopadzie i grudniu.

I wreszcie to, co nadrzędne: filozofia, która stoi za programem albo raczej u podstaw programu. Jej centralnym punktem jest człowiek i rozwój jego kompetencji. Podmiot i wykonawca zmian. – Uniwersytet to ludzie, nie mury i aparatura – mówi prof. Bosy. – Ludzie zdolni przekraczać granice w sensie dosłownym, bo budujemy uniwersytet badawczy, a nauka jest interdyscyplinarna, ponadinstytucjonalna, ponadpaństwowa. Ale to także ludzie potrafiący przekraczać granice własnych możliwości poznawczych, własnych przyzwyczajeń i przekonań, własnej wygody i zysku.

100 dni – ludzie

Pierwsze zarządzenie rektora, podpisane w trzecim dniu kadencji, symbolicznie obrazuje sposób myślenia: uchyla wcześniejszą decyzję w sprawie korzystania z miejsc postojowych, która miejsca na wewnętrznym parkingu przy gmachu głównym UPWr, w samym centrum miasta, na kampusie grunwaldzkim, przypisywała konkretnym pracownikom, w większości funkcyjnym. Rektor Bosy nie chciał, żeby pozostali byli w ten sposób zmuszeni do korzystania w dojazdach do pracy z mniej bezpiecznej w czasie pandemii komunikacji zbiorowej (rozważane wykupienie dla pracowników miejsc na okolicznych parkingach komercyjnych nie okazało się potrzebne po przejściu w zdalny tryb pracy, temat powróci po powrocie pracowników do pracy na uczelni).

Jedne z ostatnich decyzji stu dni rektora dotyczą podziału podwyżek dla pracowników i stypendiów dla doktorantów. Podwyżki obiecywane od dawna przez ministerstwo, czyli dodatkowe 6 procent na wynagrodzenia, zostaną na UPWr podzielone według kwotowego algorytmu, a nie jak dotąd bywało procentowego. A to oznacza, że najwięcej zyskają ci, którzy dotychczas zarabiali mniej. Decyzje dotyczące doktorantów, choć ci ze studiów doktoranckich dostaną większe stypendia, to – według prof. Bosego – nie podwyżki, a kolejny etap normalizowania systemu motywacyjnego młodych pracowników nauki. Na UPWr są jeszcze dwa tryby robienia doktoratu: tradycyjne studia i Szkoła Doktorska, związana z procesem zdobywania przez uczelnię doskonałości naukowej. Stypendia w obu trybach zostały zrównane.

W kampanii prof. Bosy wiele razy powtarzał, że gwarantuje bezpieczeństwo pracownikom, że nie będzie zwolnień. Ale nie gwarantował, że nie będzie zmian. I te nastąpiły. Ich formalnym odbiciem są dziesiątki zarządzeń w kluczowych dla pracowników sprawach: wynagradzania, ocen, awansów. Wybiórczo analizowane nie oddają istoty wprowadzanej zmiany systemowej, ale jeśli spojrzeć na nie kompleksowo…

100 dni – kompetencje, nie staż pracy

Rektor prof. Bosy często mówi o zmianie pokoleniowej, której jesteśmy uczestnikami, a która jest według niego niezbędna dla rozwoju (sam, 57-letni, zaniża standardową średnią wieku rektorów polskich uczelni). Ideę zmiany pokoleniowej można wyczytać z konkretnych decyzji formalnych, podejmowanych w pierwszych stu dniach urzędowania.

– Zmiana pokoleniowa nie ma nic wspólnego z ograniczaniem czyjejkolwiek aktywności w związku z jego wiekiem – podkreśla rektor. I tłumaczy: – Trzeba określić i uruchomić procesy, które przekształcą dotychczasową praktykę powierzania funkcji zarządczych. W przeszłości na uczelniach było normą, że staż pracy był miernikiem wejścia w tę działalność. W efekcie na stanowiska kierownicze powoływane były osoby na 2-3 lata przed emeryturą. Często rzeczywistym uzasadnieniem takiego powołania było zapewnienie im wyższej emerytury. Na tym etapie życia zawodowego nie ma już możliwości wypracowania programu długofalowego rozwoju i jego realizacji, to etap, w którym możemy być doskonałymi doradcami, mentorami, bo długi staż pracy to doświadczenie. Proces, który uruchamiam, ma doprowadzić do zastąpienia doświadczenia kompetencjami. Rozwój oparty jest o kompetencje. Jak chcę to osiągnąć? Powołałem zespół ds. awansów nauczycieli akademickich, całkowicie niezależny, niezaangażowany w procesy oceniania czy zatrudniania. Jego zadaniem jest wypracowanie kryteriów i zasad prowadzenia tych procesów. W ten sposób to nie komisja zatrudnienia sama dla siebie i pod „swoje” potrzeby ustala kryteria, tylko prowadzi proces zgodnie z kryteriami obiektywnie wskazanymi, znanymi. Kandydaci do zatrudnienia czy awansu stają się teraz pełnoprawnymi uczestnikami procesu. Mają wpływ na to jakie kompetencje, w jaki sposób będą ewentualnie realizować. A w momencie zatrudnienia na danym stanowisku mają też konkretną odpowiedzialność.

Nowy rektor zdążył już też uporządkować sprawy oceny i awansów pracowników niebędących nauczycielami (to na UPWr ok. 900 osób).

100 dni – struktura

Waga, jaką władze uczelni przykładają do kompetencji pracowników, widoczna jest też w sposobie prowadzenia reorganizacji administracji centralnej na UPWr.

Zresztą tempo, w jakim procedowano te zmiany (a każdy w Polsce wie, jak oporna i odporna na transformacje jest biurokracja), pokazuje skuteczność prof. Bosego (inżyniera, dobrze czującego się w świecie liczb, algorytmów i schematów) w przekładaniu idei na konkrety.

1 września zapowiedział, że porządkowanie struktury i dostosowanie jej do potrzeb nauki i dydaktyki, wynikających ze strategii i projektu IDUB (budowy uniwersytetu badawczego) ma zostać zakończone w pionach poszczególnych prorektorów przed końcem roku.

Budujemy strukturę, która nie ma dublować działań ani rozmywać odpowiedzialności za ich efekty. I inwestujemy w młodych – niech wchodzą w procesy decyzyjne. Miarą tego, czy wybraliśmy dobry model struktury, będzie odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu jesteśmy skuteczniejsi.

100 dni od startu, 22 dni przed końcem roku te zmiany zostały dokonane. W miejsce kilkunastu dotychczas rozproszonych biur i działów powstaje 6 nowych centrów obsługi. Rektor Jarosław Bosy tłumaczy: – Administrację dostosowaliśmy do potrzeb i wymagań tych, dla których na tej uczelni jest, a więc nauczycieli, doktorantów i studentów, pracowników. W administracji centralnej mieliśmy tak dużo dyrektorów, że nie byliśmy w stanie zabezpieczyć im pracowników zgodnie z zakresami regulaminów pracy i wynagrodzeń. Budujemy strukturę, która nie ma dublować działań ani rozmywać odpowiedzialności za ich efekty. I inwestujemy w młodych – niech wchodzą w procesy decyzyjne. Miarą tego, czy wybraliśmy dobry model struktury, będzie odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu jesteśmy skuteczniejsi. Wskaźniki są mierzalne: szybciej robione przetargi, planowo i w sposób kontrolowany ponoszone wydatki, więcej pieniędzy, mniej papierów… (nota bene mniej papierów to także przeniesienie całej wewnętrznej dokumentacji uczelnianej do elektronicznego obiegu i będąca w toku racjonalizacja procedury jej zatwierdzania).

Metoda wprowadzania większości tych zmian, narzucona przez rektora, okazała się – jak się wydaje – skuteczna. Na pewno też konsekwentnie wpisuje się w logikę kompetencyjnych kryteriów doboru i oceny pracowników. Najpierw tworzono ramy organizacyjne nowej struktury, czyli np. powoływano centrum i przypisywano mu konkretne zadania. Potem zapraszano kandydatów do zarządzania taką strukturą, którzy musieli przedstawić konkretny plan działania, ewentualnego finansowania i rozwoju swojego zespołu. Z tego będą rozliczani, bo stworzono już zasady oceny i nagradzania.

100 dni – nauka i dydaktyka

Podobny schemat tworzenia (najpierw struktura, zadania i zasady, potem osoby) dotyczył wiodących zespołów, tych badawczych powołanych rok temu przez prorektora Bosego i dydaktycznych będących dorobkiem minionych stu dni rektora Bosego (ściśle w tym zakresie współpracującego z prorektorem prof. Damianem Knechtem i dziekanami, którzy w nowej strukturze uczelni zarządzają jednostkami kształcącymi studentów, czyli wydziałami w nowej formule).

Regulamin wyłaniania, powoływania i funkcjonowania Wiodących Zespołów Dydaktycznych wprowadzono 24 września, po kilku tygodniach intensywnych dyskusji, a same WZD z prodziekanami poszczególnych wydziałów na czele, powołano 9 listopada.

To będzie kadencja dla dydaktyki. Zdalne kształcenie w czasie pandemii jeszcze bardziej uzmysławia, że w najbliższych latach będziemy konkurować o studentów tak naprawdę z całym światem.

Rektor Jarosław Bosy zapowiada: – To będzie kadencja dla dydaktyki. Zdalne kształcenie w czasie pandemii jeszcze bardziej uzmysławia, że w najbliższych latach będziemy konkurować o studentów tak naprawdę z całym światem. Naszym obowiązkiem jest sprawić, by nasz absolwent wszędzie umiał się odnaleźć, żeby opuszczał uczelnię nie tylko z dyplomem, ale i z porządnym CV. Żeby to osiągnąć, wypracowujemy szereg rozwiązań systemowych – od uwolnienia pensum po projektowe zarządzanie dydaktyką. Chcę systemowo wprowadzić kształcenie w systemie PBL (Project-based Learning). Tworzone na wzór WZB (Wiodących Zespołów Badawczych) – WZD mogą zrealizować to zadanie.

100 dni – cząstkowe działania dla dużej skali

Analiza efektów pracy różnych jednostek uczelni i jej władz w pierwszym okresie tej kadencji, wykazuje spójność różnych, pozornie niepowiązanych działań. Aktywność naukowców skutkuje pozyskaniem środków finansowych, ale też generuje zapotrzebowanie na doktorantów i studentów, to z kolei skutkuje przekierowaniem części pozyskanych pieniędzy na nowoczesną dydaktykę. Aktywność jednych i drugich wymaga obsługi administracyjnej na wyższym niż dotychczas poziomie. W pionie nauki zarządzanym przez prorektor prof. Anetę Wojdyło, trzeba było więc np. przebudować administrację tworząc odrębne, wyspecjalizowane biuro obsługi projektów zagranicznych. W pionie prorektora prof. Damiana Knechta powstało nie tylko duże Centrum Spraw Studenckich, ale także Centrum Zasobów i Wsparcia Dydaktyki, które ma dostarczać sposoby rozwiązania problemów i środki na rzecz wiodących zespołów.

100 dni w praktyce, czyli jak zabezpieczany jest program

Dla mnie ważna jest transparentność wszystkich prowadzonych procesów decyzyjnych i konsekwentne przestrzeganie przyjętych zasad.

Rektor prof. Bosy ma też przemyślaną koncepcję współpracy ze związkami zawodowymi, samorządami studentów i doktorantów, z którymi się regularnie spotyka. Konsekwentnie buduje model współdecydowania o sprawach uczelni: – Niezależność i sprawność poszczególnych organów uczelni (rektora, senatu, rady uczelni i rad dyscyplin) jest niezbędna, żeby mądrze realizować strategię rozwoju i dopełniający ją program zapisany w projekcie IDUB – podkreśla. – Każda z tych grup ma swoje odrębne zadania i kompetencje, które wzajemnie się dopełniają i kontrolują. Dla mnie osobiście bardzo ważna jest transparentność wszystkich prowadzonych procesów decyzyjnych i konsekwentne przestrzeganie przyjętych zasad.

Budujemy też sieć wzmacniającą UPWr na zewnątrz – w gremiach decydujących o polityce i finansowaniu nauki i wdrożeń. Prorektor prof. Anna Chełmońska-Soyta przewodniczy Komitetowi Polityki Naukowej, prorektor prof. Aneta Wojdyło zasiada w Radzie Narodowego Centrum Nauki.

Sam rektor prof. Bosy został wybrany przewodniczącym KRURiP (Konferencji Rektorów Uczelni Rolniczych i Przyrodniczych zrzeszających 11 uczelni w Polsce), a tym samym stał się członkiem prezydium KRASP (Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich). Dla KRASP ważne w czasach zarazy zadania wykonuje także prof. Adam Szewczuk, prorektor koordynujący na UPWr sprawy związane z przeciwdziałaniem skutkom pandemii – jest reprezentantem wszystkich uczelni regionu w tym zakresie.

Nie da się tak złożonej, wieloaspektowej aktywności prowadzić skutecznie i efektywnie bez sprawnej komunikacji. 100 dni rektora to także zupełnie nowe kanały, jak intranet z forum pracowniczym, i formy porozumiewania się z pracownikami. Wśród nich zarezerwowanie w kalendarzu rektora czwartków na rozmowy inicjowane przez pracowników lub studentów albo blog rektora z możliwością komentowania jego wpisów, zawsze kończonych zapowiedzią: cdn.

jc