Rektor Bosy i plany w kadencji 2020-2024

Panie rektorze, zapytam krótko: co nas czeka w nadchodzących czterech latach wraz z objęciem przez Pana sterów Uniwersytetu Przyrodniczego we Wrocławiu?

Odpowiedź jest bardzo krótka: to wszystko, co napisałem i powiedziałem w czasie kampanii wyborczej.

To rzeczywiście krótka piłka.

Zrobię długie podanie. Kampanię rozumiałem jako przedstawienie poszczególnym organom czy ciałom kolegialnym mojego programu czy też wizji rozwoju naszej uczelni. Do wyborów zgłosiła mnie Rada Uczelni, więc najpierw swój program przedstawiłem radzie. Na piśmie i wygłaszając go podczas prezentacji. Kolejnym organem kolegialnym był senat, a potem kolegium elektorów, wreszcie debata, w części rzeczywiście wyjątkowo nietypowa, bo na naszej stronie internetowej, w formie odpowiedzi na pytania. Tę sytuację wymusiła oczywiście decyzja o stanie lockdown, który zmienił też nasz kalendarz wyborczy. Jedno jednak było niezmienne: cały czas konsekwentnie przedstawiałem swój program.

Nazwał go Pan programem zrównoważonym. Dlaczego?

Bo kluczowe jest dla mnie zrównoważenie rozwoju i bezpieczeństwa, to zaś oznacza, że drużyna rektora musi myśleć o wszystkich pracownikach, studentach i doktorantach, o tym, żeby czuli się oni bezpiecznie na tej uczelni i mieli możliwość rozwoju swoich talentów.

To znaczy?

Po prostu: żeby ludzie nie bali się zwolnień. Nie to jest moim celem. Wszyscy wiedzą, że na drugie imię mam „sprawdzam” i dla mnie zawsze ważny jest potencjał, z jakim mamy do czynienia. Kiedy wiem, jaki jest ten potencjał, to wiem, jakie jest nasze miejsce w szeregu. Uważam, że trzeba umieć wyszukiwać talenty we własnym środowisku, budować w ludziach kompetencje, bo one są kluczem do sukcesu. Nie stać nas na „kupowanie” ludzi z zewnątrz, spoza naszego środowiska, często zresztą takie osoby przychodzą tylko na chwilę, żeby dodać sobie kolejny punkt w CV. 

Wszyscy wiedzą, że na drugie imię mam „sprawdzam” i dla mnie zawsze ważny jest potencjał, z jakim mamy do czynienia. Kiedy wiem, jaki jest ten potencjał, to wiem, jakie jest nasze miejsce w szeregu. Uważam, że trzeba umieć wyszukiwać talenty we własnym środowisku, budować w ludziach kompetencje, bo one są kluczem do sukcesu. Nie stać nas na „kupowanie” ludzi z zewnątrz, spoza naszego środowiska, często zresztą takie osoby przychodzą tylko na chwilę, żeby dodać sobie kolejny punkt w CV.

A ponieważ do ludzi najlepiej przemawiają przykłady, to podam jeden: wniosek na konkurs Inicjatywa Doskonałości – Uczelnia Badawcza napisały Katarzyna Krauze-Dziedzic i Katarzyna Kopańczyk z działu prorektora ds. nauki, czyli mojego. Wiedziały, z jakimi naukowcami współpracować, żeby ten wniosek mógł się przebić. Wszyscy mi mówią, jakie wysokie mają kompetencje. Ale ja te kompetencje sprawdzam – przez działanie. Kolejny przykład: przyszła do mnie dyrektor biblioteki z całą listą potrzeb. To powiedziałem: „pani dyrektor, zbudujcie system, napiszcie, jakie rozwiązania są wam potrzebne, wybierzcie najlepszych, a ja doprowadzę do wdrożenia tego systemu”. Dzisiaj mamy Omega-PSIR, jesteśmy jednym z liderów w Polsce. Ale to nie ja wdrożyłem ten system, tylko pani dyrektor, która podniosła kompetencje swoich ludzi.

Do kompetencji na pewno jeszcze wrócimy, ale teraz chciałabym zapytać Pana o to, czy jest już przyjęty plan działań na poszczególne lata kadencji?

Mam ułożony harmonogram działań. 1 września zaczęli pracę nowi prorektorzy, swoje zakresy obowiązków mają dziekani, przygotowani do pracy są też przewodniczący Rad Dyscyplin, co unaocznia trzy najważniejsze elementy: zarządzanie uczelnią, dydaktykę i naukę. 1 września rozpoczęliśmy też przygotowania do działań związanych z dwoma strefami, które wymagają głębokich reform.

Czyli?

Jedna to administracja uczelni, która zostanie dostosowana do potrzeb i wymagań tych, dla których na tej uczelni jest, a więc pracowników, nauczycieli akademickich, doktorantów i studentów. To dla nich jest administracja, a nie odwrotnie. Mam plan restrukturyzacji i chciałbym go zrealizować w ciągu czterech miesięcy, a więc do końca roku.

Możemy przedstawić ten plan restrukturyzacji?

W chwili obecnej w administracji centralnej mamy tak dużo dyrektorów, że nie jesteśmy w stanie zabezpieczyć im pracowników zgodnie z zakresami regulaminów pracy i wynagrodzeń. A przecież zapisy regulaminu muszą być odzwierciedlone w strukturze. Dlatego też trzeba stworzyć taką, która będzie wynikała z regulaminów.

Reforma administracji będzie poprzedzona dyskusją?

Moim zdaniem, za organizację uczelni odpowiada rektor i prorektorzy. To jest zarząd uczelni, główny i oficjalny, odpowiadający zarówno za opracowanie strategii, jak i jej realizację. Ten, nazwijmy go, strategiczny zarząd wzbogacają kompetencje kanclerzy i kwestora, bo pozwalają one wejść w fazę operacyjną założonej strategii działań. I na tym poziomie chcemy zbudować strukturę uczelni. Oznacza to, że nie będziemy dyskutowali nad poszczególnymi rozwiązaniami, ale je wdrażali. Chcę konsolidować jednostki, bo dzisiaj w administracji rozdrobnienie jest za duże. Na pewno przekształcimy Dział Organizacji Studiów i Dział Spraw Studenckich w jedną jednostkę, z jednym dyrektorem. Tutaj podmiotem jest student, który do tej pory szukał rozwiązania spraw między dwoma działami i miał rozterkę. Teraz w Centrum Spraw Studenckich znajdzie się rozwiązanie każdego problemu. Kolejnym etapem będzie doprowadzenie do tego, by studenci nie byli podzieleni na tych polskich i tych zagranicznych. Chcę, by Centrum Spraw Studenckich nie traktowało studenta jako petenta, który prosi i w ogóle czegoś chce, ale by był tam kompetentnie „załatwiony” we wszystkich kwestiach, z jakimi przyjdzie.

Powiedział Pan, że administracja na uczelni jest rozproszona.

Popatrzmy tylko na jeden obszar: dzisiaj remontami akademików zajmuje się Dział Spraw Studenckich, który jest pośrednikiem w zleceniu remontu, który to remont prorektor ds. studenckich negocjuje z kanclerzem. Po co tak tracić czas i energię, przy okazji rozmywając odpowiedzialność? Lepiej przecież oddać te akademiki w jeden zarząd. Poza tym warto dokładnie przeczytać Ustawę 2.0. Mówi ona wyraźnie o tym, że dotychczasowy model związany z funkcjonowaniem pionu kanclerskiego podlega dużym modyfikacjom. My mamy prorektora ds. organizacji i rozwoju uczelni, który de facto pełni funkcję równoległą do kanclerza, co rodzi konflikt interesów i dwuwładzę, co z kolei powoduje, że rektor musi podejmować decyzje w zależności od tego, która strona jest skuteczniejsza w przekonywaniu, czyli lobbingu. A tego trzeba uniknąć. Uważam, że kompetencje do działania operacyjnego są na poziomie prorektorów. I dlatego chciałbym, byśmy 1 stycznia 2021 roku mieli nową strukturę organizacyjną i nowy regulamin organizacyjny. Nie chcę łatania, poprawiania w nieskończoność. Prorektorzy mają wszystkie upoważnienia i zgody, wiedzą, jak zbudować nową strukturę, jak podzielić kompetencje i jak uniknąć nakładania się tych kompetencji. Bo prawdę mówiąc, ogólnym problemem administracji – i to począwszy od samej góry – jest nakładanie się kompetencji. A jak wiadomo, konsekwencją tego jest brak jednoznacznej odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Oczywiście taka struktura jest wygodna, ale wymaga zmiany. Zapowiedziałem te zmiany w kampanii i konsekwentnie chciałbym je przeprowadzić.

Co będzie kolejnym etapem?

Drugi etap, równie ważny, związany jest z kształceniem, a więc głównie z dydaktyką. Wydziały nie do końca zrozumiały ducha reformy i zapisy Ustawy 2.0 w kontekście kształcenia, a tymczasem to ono jest na tychże wydziałach najważniejsze. I to, co zrobiłem w przypadku nauki: wspomaganie z poziomu centrali i powołanie Wiodących Zespołów Badawczych, przeniesiemy w obszar dydaktyki. Nowością będą Wiodące Zespoły Dydaktyczne. Mój pomysł polega na tym, aby jeden z prodziekanów świadomie i ze wszystkimi konsekwencjami swoją karierę opierał na dydaktyce, a nie tylko sprawował funkcję prodziekana ds. dydaktycznych. Chcemy docenić osoby, które będą na stanowiskach profesorów dydaktycznych, bo wyobrażam sobie, że zostałyby one liderami WZD. A jeśli jest lider, mocno umocowany, bo w randze prodziekana, to ma możliwości wdrażania takich działań i rozwiązań, które będą służyły podniesieniu i poziomu, i atrakcyjności zajęć. To naprawdę jest bardzo ważne.

Wydziały będą miały wolność doboru narzędzi wykorzystywanych w dydaktyce?

Przecież pandemia i lockdown pokazały nam wyraźnie, że można nam narzucić narzędzia, ale i tak wybierzemy po swojemu. Dlatego uważam, że każdy wydział powinien rozwijać swoją platformę on-line. O tym, jakie platformy będą funkcjonowały w obszarze zdalnego nauczania, zdecyduje wydział, a dokładniej – w każdym Wiodącym Zespole Dydaktycznym będzie osoba odpowiedzialna za rozwój platformy dydaktycznej. Jestem przeciwnikiem narzucania takich rozwiązań odgórnie, z centrali. To nie wychodzi. Sami mogliśmy zobaczyć, że w czasie lockdown poszedł komunikat, że mamy Moodle, a chyba 80 procent nauczycieli wybrało inną platformę, sam zresztą też z niej korzystałem. Kluczowa była dostępność i możliwość jak największej interakcji ze studentem.

W mijającej kadencji dziekani nie kryli, że ograniczono ich kompetencje, sprowadzając do kierowników odpowiedzialnych za plan zajęć.

Rzeczywiście dziekani przestali być organami, rada wydziału też przestała funkcjonować jako organ, ale w kontekście dydaktyki jest odwrotnie. To wydział jest tą jednostką organizacyjną, na której się kształci. Strategia uczelni zaś powinna skupić się w tym obszarze na korelacji dydaktyki i nauki. Wiodące Zespoły Badawcze opierają się na potencjale ludzi. To jest nasza wiedza, którą mamy jako najlepszy na uczelni potencjał do przekazania do dydaktyki, a za organizację tejże odpowiada wydział. Jak widać, tu nie ma miejsca na oddzielność, rywalizację; tutaj kluczowe jest przenikanie, współpraca, budowanie na tym, co najlepsze, a wie pani dlaczego?

Dlaczego?

Bo dla mnie największym wyzwaniem, jeśli chodzi o kształcenie, jest to, żeby student wychodził z naszej uczelni z CV, a nie tylko z dyplomem.

A to jest jakaś różnica?

Fundamentalna. Musimy tak rozwijać dydaktykę, żeby się skoncentrować na budowie CV, bo dzięki niemu nasz absolwent będzie robił karierę, a tym samym budował w otoczeniu zewnętrznym prestiż naszej uczelni. Do tej pory było najczęściej tak, że wypuszczaliśmy studenta z dyplomem w ręce, a on potem narzekał, że mało zarabia, ale mało zarabia, bo nie ma doświadczenia. I tak koło się zamyka: dzisiaj trzeba mieć CV, a nie tylko dyplom. Bo dzisiaj student na rynku pracy nie przedstawia dyplomu, ale swoje kompetencje, doświadczenie, możliwości. Rozwój dydaktyki powinien oznaczać dla nas zmianę sposobu myślenia, bo do tej pory priorytetem było zapewnienie godzin dydaktycznych pracownikom. Teraz priorytetem będzie jakość kształcenia i to, w jaki sposób my jako uczelnia pomagamy studentowi w zbudowaniu jego zawodowego życiorysu, który na starcie podniesie jego możliwości na rynku pracy. 

Rozwój dydaktyki powinien oznaczać dla nas zmianę sposobu myślenia, bo do tej pory priorytetem było zapewnienie godzin dydaktycznych pracownikom. Teraz priorytetem będzie jakość kształcenia i to, w jaki sposób my jako uczelnia pomagamy studentowi w zbudowaniu jego zawodowego życiorysu, który na starcie podniesie jego możliwości na rynku pracy.

I to jest zadanie dla Wiodących Zespołów Dydaktycznych.

Wiodące Zespoły Badawcze mają swoją siłę w publikacjach, w zdobywaniu grantów.

Głównie w zdobywaniu grantów.

Ale na te granty pracują jednostki, które mają określone wyniki.

Oczywiście, ale czy w dydaktyce nie powinno być tak samo?

No właśnie chciałam o to zapytać.

Powinno być tak samo, siła naszej dydaktyki będzie polegała na tym, że ktoś z zewnątrz da nam na nią pieniądze, bo wtedy będziemy bardziej wiarygodni. Jeżeli będziemy bazować tylko na środkach własnych, to nasza dydaktyka będzie dydaktyką lokalną. Oczywiście zmiana będzie procesem, tego nie da się zrobić w pięć minut. Przypomnę jednak, że wystartowaliśmy w konkursie na uczelnię badawczą, a jednym z jego elementów jest podniesienie jakości dydaktyki. Mamy na to pięć lat. Za pięć lat będziemy mogli na nowo udowodnić, czy nam ta obecność w klubie najlepszych polskich uczelni nadal przysługuje, czy nie. W pierwszej edycji konkursu nie dostaliśmy się do tej najlepszej dziesiątki, ale to nie znaczy, że zrezygnowaliśmy z tego programu. Wręcz przeciwnie, bo gdybyśmy weszli do tej dziesiątki, to spełnilibyśmy lepiej kryteria, które były kryteriami wejścia, a tak musimy nad nimi pracować.

Warto?

Bez cienia wątpliwości, z tego względu, że jesteśmy w grupie uniwersytetów, w które chce się inwestować z punktu widzenia rozwoju nauki i dydaktyki. Na poziomie uczelni badawczej mamy mieć lepszą wiedzę i w szerszym zakresie dostarczaną odbiorcy. Ale jest też etap działań po stronie centrali.

To znaczy?

Mnie się zawsze marzyło Centrum Zasobów, mówiłem o tym od początku objęcia funkcji prorektora ds. nauki i współpracy z zagranicą. Nawet znalazłem lokalizację, tam gdzie teraz jest Dział Transportu. Nie udało się. Ale to nie znaczy, że się nie uda teraz. Ustawa mówi wyraźnie, że uczelnia musi mieć system informatyczno-biblioteczny. Nasza biblioteka stała się jednostką, która dysponuje bazą wiedzy i tą wiedzą zarządza. Takiej jednostki brakuje nam po stronie dydaktycznej. Mamy Centrum Kształcenia na Odległość, Centrum Kształcenia Ustawicznego, Wydawnictwo i Centrum Digitalizacji. Pytanie brzmi: dlaczego te jednostki działają niezależnie, a w zasadzie konkurują ze sobą?

A powinny stanowić jeden organizm?

Pomysł jest prosty – trzeba stworzyć z tych jednostek Centrum Zasobów. Dzisiaj te jednostki nie muszą być w jednym miejscu, ale docelowo mogą. Dlaczego mają ze sobą konkurować, jeśli mogą stworzyć jedną silną strukturę? W ogóle jestem zwolennikiem konsolidacji i budowy dużych struktur. Oczywiście tam, gdzie jest to możliwe, bo na weterynarii nie wyobrażam sobie konsolidacji, ale na innych wydziałach już tak. Silna jednostka rozwija się naukowo w wielu obszarach, ale katedrą kieruje jeden profesor – jeśli w jednostce jest ich kilku, to jak to pogodzić? Tu nawet nie chodzi o rywalizację, bo ta jest pożyteczna, ale o to, że pracuje się na kierownika. Instytut ma tę przewagę, że jest wielowątkowy. Uważam, że im mniej dyrektorów, kierowników, rozproszonej struktury, tym silniejsze jednostki skupione na działaniu i efektach, a nie na stanowiskach. Przykład administracji pokazuje, że mamy nadmiar dyrektorów. Bo dyrektor z jednym pracownikiem to nie jest dyrektor... I mówiąc wprost, dla mnie wykładnikiem kompetencji jest to, co stoi za nazwiskiem, a nie to, co stoi przed nazwiskiem.

Czyli dorobek.

I cały czas uważam, że można w potencjale, który mamy na uczelni, na wszystkich stanowiskach ustalić osoby, które mają kompetencje, by zrealizować zadania, a nie obsadzać te stanowiska poprzez drogę wykorzystującą inne elementy niż kompetencje.

Ustawa 2.0 dała rektorowi władzę, jakiej wcześniej nie miał. Co to oznacza dla Pana?

Tylko tyle, że powinienem bardzo mocno przejrzeć, jaki mamy potencjał, jak go aktualnie wykorzystać. Nie w drodze arbitralnych decyzji, bo nie jestem Panem Bogiem, ale poprzez dyskusje i przemyślenia. Zresztą, w tej dyskusji jestem cały czas. Przecież koncepcji uczelni badawczej nie wymyślił sobie prorektor Bosy, tylko przeprowadził dyskusję z ludźmi, dla których idea uczelni badawczej była wyzwaniem na przyszłość i w tej grupie został opracowany plan strategiczny. W 2016 roku, w październiku, napisałem strategię rozwoju pionu, którym kierowałem. Do 2020 roku nic odkrywczego do niej nie dopisałem, ale po drodze pojawiły się narzędzia. Pojawiła się parametryzacja wydziałów, która dała nam nowe możliwości, jeszcze dodatkowy impuls, żeby iść tą drogą. I pojawił się konkurs na uczelnie badawcze. Te narzędzia pozwoliły mi lepiej realizować strategię. Ja tylko dostosowałem ją do zmieniających się okoliczności zewnętrznych. Dzisiaj zamierzam wykorzystać to doświadczenie już jako rektor.

Jak pandemia odcisnęła się na pracy uczelni i jakie należy wyciągnąć z tego wnioski na przyszłość?

Pierwsza rzecz jest taka, że mając już narzędzie do zdalnej dydaktyki, mogliśmy wejść w pracę zdalną, ale pandemia pokazała też, że musimy pracować nad bezpieczeństwem takich systemów, jak np. Teta i EOD. Ale uważam, że generalnie poradziliśmy sobie. Sprawdził się Elektroniczny Obieg Dokumentów, który powinniśmy doskonalić. Co więcej, przekonaliśmy się, że są uczelnie, które dopiero po doświadczeniach pandemii będą wdrażać u siebie takie rozwiązania jak nasze. Jeżeli zaś chodzi o stronę naukową, to odnotowaliśmy wzrost publikacji, w tym i WZB. Dokładniej zaś, za publikacje WZB zapłaciliśmy więcej niż biblioteka za pozostałe, co pokazuje, że dobrze wybraliśmy i te zespoły, i ich liderów. Cieszy mnie, bo już nie wypada przyjść po pieniądze bez publikacji min. 70-punktowej. I to jest kluczowe: nie, że nie płacimy za publikacje z mniejszą liczbą punktów, tylko że nie wypada, więc nie jest to relewantne. To wiedza i doświadczenie, że ze słabymi rzeczami nie można się przebić. Cieszę się też z tego wzrostu, bo to wpływa bezpośrednio na nasz wizerunek i prestiż na zewnątrz, na to, jak jesteśmy postrzegani. Dzisiaj wszystkie rankingi zależą od tego, co wyprodukujemy, a nie od tego, ile nas jest.

Chce Pan powiedzieć, że pandemia przyniosła nam same plusy?

Nie, są też minusy – naszym osiągnięciem w ostatnim czasie była mobilność dwustronna. Lockdown i zamknięcie granic zatrzymały ten proces. Sukcesem, o którym wszyscy mówili, było rozwinięcie przez nas systemu wymian międzynarodowych, skierowanego także na to, żeby młodzi naukowcy przyjeżdżali do nas. Nazywam to kontaktem z lepszymi, bo uczymy się od lepszych, nie od gorszych.

W tę strategię kontaktów międzynarodowych wpisują się doktoraty, w których recenzenci są z zagranicznych uczelni i na obronie których są goście z zagranicy? Czy to jest plan na przyszłość?

Goście z zagranicy przyjadą na obronę lub połączą się zdalnie, jeżeli kopromotor lub recenzenci są z zagranicy. Jeśli chcemy mieć publiczną obronę, to nie chodzi o to, żeby była na niej obecna tylko rodzina. Powinni być na niej specjaliści, bo miarą obrony dla doktoranta jest dyskusja naukowa. To jest główny element. Praca została zrecenzowana, a obrona to dyskusja naukowa i im lepsze jest grono debatujących, tym wyższy jej poziom. I tu nawet nie chodzi o to, że obrona jest po angielsku, ale o to, że doktorant zyskuje rekomendację na przyszłość. Jego kariera dopiero się zaczyna i jeśli chce wejść w świat, to mając kopromotora czy recenzentów z zagranicy, na starcie będzie miał lepszą pozycję. Jest oczywiste, że ci naukowcy po pozytywnej obronie będą go promować, rekomendować przy staraniach o różne stypendia, wyjazdy i projekty. Ale nie zawsze promotor z Polski w ogóle ma ochotę na kopromotora, a już tym bardziej na recenzenta z zagranicy.

Dlaczego?

Bo na przykład nie zna języka angielskiego albo nawet jak zna, to nie prowadzi badań międzynarodowych; słowem, ma jakieś ograniczenia, czegoś się boi. Ale ten młody człowiek się tego nie boi. I to stąd się biorą ci promotorzy z zagranicy. Nie z tego, że nasi profesorowie ich znają, ale z wyjazdów tych młodych. Największe zyski z mobilności biorą się z pracy w zespołach międzynarodowych, co zresztą jest cenione najbardziej, bo dzięki temu efekty tej pracy rozpowszechniają się szybciej i lepiej. Promotorów i recenzentów zagranicznych zyskuje się na stażach długoterminowych, bo one dają możliwość uwiarygodnienia się, przedstawienia swojego pomysłu, pokazania jakości swojej pracy i zaangażowania. 

Największe zyski z mobilności biorą się z pracy w zespołach międzynarodowych, co zresztą jest cenione najbardziej, bo dzięki temu efekty tej pracy rozpowszechniają się szybciej i lepiej. Promotorów i recenzentów zagranicznych zyskuje się na stażach długoterminowych, bo one dają możliwość uwiarygodnienia się, przedstawienia swojego pomysłu, pokazania jakości swojej pracy i zaangażowania.

A wracając do początku pytania, uważam, że obrony doktoratów na naszej uczelni, a jesteśmy uniwersytetem, który jest w świecie, a nie tylko w Polsce, powinny się odbywać w języku angielskim. Oczywiście jest to bariera dla wielu, którzy nie znają jeszcze języka angielskiego, ale po to są bariery, by je pokonywać. Co więcej, nie dla mojego widzimisię, ale dla naszych doktorantów. Przecież oni mają mieć doktoraty, które są uznawane w świecie, a w związku z tym, kto ma ich promować? Profesor z Polski? Dwóch recenzentów z Polski? Przecież nikt z nich go nie wypromuje, nie dostanie żadnego stypendium zagranicznego, nie dostanie żadnego projektu międzynarodowego. A jak ma rekomendacje i publikacje w konsekwencji współpracy zagranicznej, to jego pozycja na starcie jest o wiele wyższa. Zresztą, po co o tym dyskutować? To trzeba robić.

Ustawa 2.0 powołała do życia Rady Uczelni. Ta na UPWr rekomendowała Pana na rektora. Jak będzie wyglądała współpraca z tym organem?

Rok istnienia naszej Rady Uczelni to mało, by odpowiedzieć na to pytanie, tym bardziej że to był rok wyborczy. Jestem zwolennikiem ciągłości i uważam, że przewodniczący rad dyscyplin, dziekani powinni wejść wszyscy w tę reformę. Dopiero w tej kadencji zaczynamy działać, bo wszystko do tej pory było przejściowe. Ta kadencja jest od początku do końca w nowej rzeczywistości. Rada Uczelni to był wybór przyjaciół rektora. Tak to widzę. Realizowała tylko podstawowe zadania, które wynikały z okresu przejściowego. Nowa rada zacznie działać od 1 stycznia 2021 i będzie pierwszą radą z pełnym zakresem kompetencji wynikających z ustawy.

Zmieni się jej skład?

Nie zakładam, ale to nie jest moja kompetencja, tylko senatu. To senat wybiera członków rady, a ja nie zamierzam ingerować w ten proces. Poza tym nie mam podstaw, żeby po roku powiedzieć, że ktoś się sprawdził lub nie. Będę pracował z radą przez cztery miesiące, od września do grudnia, wtedy mogę sobie wyrobić opinię – dlaczego tak lub dlaczego nie. Na dzisiaj nie widzę powodu, ale tak jak powiedziałem, wszystko zależy od senatu. To on jest tym organem, który wybiera członków rady. Rada Uczelni jako organ musi być niezależna, bo ma duży mandat nadzoru nad rektorem, którego nie ma senat. Dlatego też tak ważny jest skład rady, bo jest to jedyny organ sprawujący rzeczywistą kontrolę i nadzór nad rektorem.

Drużyna rektora prof. Bosego to dwóch nowych prorektorów i dwóch „starych”.

Wybór prorektorów był dla mnie sprawą dość oczywistą. Kryterium były dla mnie wydział i kompetencje. Zmienia się prorektor ds. studenckich – wskazali go studenci, a ja ten wybór zaakceptowałem. Co więcej, zgodnie z moim drugim imieniem „sprawdzam”, sprawdziłem profesora Knechta, oczywiście zadaniowo, a nie personalnie. Nowy prorektor ds. studenckich między innymi prowadził konkursy dla studenckich kół naukowych, ale też pisał wsad dydaktyczny do projektu uczelni badawczej. W Ustawie 2.0 jest zapisane, że ten prorektor powinien mieć pozytywną opinię ze strony studentów. Mogłem z tą opinią dyskutować, ale uznałem, że jeśli jest duży mandat ze strony społeczności studenckiej, to akceptuję ten wybór. W przypadku prorektora ds. nauki wymogu takiej opinii ustawa nie zakłada, ale ja się bardzo cieszę, że doktoranci wystawili opinię pozytywną.

Tym prorektorem została profesor Aneta Wojdyło.

Dlatego, że po pierwsze jest z wydziału najsilniejszego naukowo. Po drugie, jest cenionym liderem zespołu młodych naukowców i ma autorytet. A po trzecie, została też doceniona na zewnątrz, bo nie zostaje się przez przypadek członkiem Rady Naukowej Narodowego Centrum Nauki. Ucieszyłem się, kiedy zgodziła się zostać dyrektorem Szkoły Doktorskiej. I to, że ta szkoła jest wśród 20 najlepszych szkół doktorskich w Polsce, to jest efekt pracy jej i rady szkoły. Nie byłem pewien, czy się zgodzi objąć funkcję prorektora ds. nauki, ale się zgodziła. I teraz pracujemy nad ułożeniem tego wszystkiego, co nazywamy uczelnią.

Prorektor prof. Szewczuk nadal będzie odpowiadał za organizację uczelni.

Tak, i nie będzie prorektorem od inwestycji, od tego jest kanclerz. Z profesorem Szewczukiem, któremu będą podlegały wszystkie jednostki administracji, będziemy pracować nad restrukturyzacją tej administracji. Już jest wdrażany zarządzeniem system oceny pracownika. Jesteśmy konsekwentni. Pisząc regulamin wynagrodzeń, wyraźnie zaznaczyliśmy, że można motywować pracownika, ale jednym z elementów tej motywacji jest ocena. Jeśli mamy ocenę nauczycieli akademickich, system motywacyjny dla nich, to takie same rozwiązania powinny działać w innych obszarach. To jest działanie, które jest efektem zakończonej kadencji, teraz musimy wejść operacyjnie w fazę realizacji. 

Jesteśmy konsekwentni. Pisząc regulamin wynagrodzeń, wyraźnie zaznaczyliśmy, że można motywować pracownika, ale jednym z elementów tej motywacji jest ocena. Jeśli mamy ocenę nauczycieli akademickich, system motywacyjny dla nich, to takie same rozwiązania powinny działać w innych obszarach. To jest działanie, które jest efektem zakończonej kadencji, teraz musimy wejść operacyjnie w fazę realizacji.

Dlatego też zbudowaliśmy bardzo dużo dokumentów, które podsumują mijającą kadencję, jednolity statut. Nowy senat musi mieć na starcie jednolity dokument statutu. Co prawda, już jest pokusa, żeby zmieniać doraźnie statut, ale mówię „nie”. Poczekajmy, być może będzie konieczna gruntowna zmiana tego najważniejszego wewnętrznego aktu prawnego. Nie róbmy zmian po kawałku, zanim czegoś nie sprawdzimy w praktyce. Dlatego też bardzo ważnym elementem systemu jest Biuro Organizacyjno-Prawne, bo ono powinno odpowiadać za to, jak działa uczelnia.

Taki system operacyjny?

Tak, mózg. Do tej pory wiele rzeczy działo się w biurze rektora i tam było to centrum. Mnie się wydaje, że rektor powinien mieć trochę inną pozycję, bo jest odpowiedzialny za to, żeby działać strategicznie, a jego biuro ma dbać o komunikację wewnętrzną i zewnętrzną. Dlatego trzeba przenieść kompetencje na poziom działów merytorycznych, bo np. przyjmowanie pracownika do pracy jest domeną Działu Kadr i Płac, a nie rektora, także merytorycznie.

Na swoim stanowisku pozostaje też profesor Chełmońska-Soyta.

Bo potrzebujemy Centrum Transferu Technologii z prawdziwego zdarzenia. Aktualnie za bardzo duże pieniądze wewnętrzne i zewnętrzne budujemy Centrum Innowacyjnych Technologii (CIT). Mamy pieniądze w ramach projektu POWER 3.5. Ten projekt jest powszechnie znany jako Zielona Dolina, realizowany jest z funduszy regionalnych i jest to nic innego jak właśnie centrum transferu, którego głównym potencjałem w sensie formalnym jest CIT, a w sensie ludzkim – Wiodące Zespoły Badawcze. I to jest zadanie dla profesor Chełmońskiej-Soyty, spiąć to wszystko.

Jak będzie umocowana w tym wszystkim na najbliższe cztery lata Zielona Dolina?

To flagowy program naszej uczelni, siłą rzeczy utożsamiany bardzo mocno z rektorem Trziszką. Zgodnie z tym, co napisałem w kampanii, odpowiadając na jedno z pytań, powołałem pełnomocnika ds. programu Zielona Dolina i jest nim profesor Trziszka.

Czy te najbliższe cztery lata, poza CIT-em, to jest też czas innych inwestycji?

Nie da się wszystkiego przewidzieć, ale prorektor ds. organizacji i rozwoju uczelni, któremu podlegają kanclerze ds. inwestycji i ds. gospodarczych, w ciągu 4 miesięcy ma opracować strategię inwestycji i remontów. Moje warunki brzegowe są tylko dwa: równomiernie i za pieniądze, które są realne. Nie chcę, żeby nowe remonty były realizowane na podstawie koncertu życzeń, bo potem okazuje się, że jedno mówimy, a drugie robimy. Opracowany w zespole prorektora Szewczuka strategiczny plan działań przedstawimy senatowi i Radzie Uczelni jako plan obowiązujący nas wszystkich i będziemy go realizować. A ja podejmuję zobowiązanie, że będziemy poszukiwali środków na te zaakceptowane przez senat i Radę Uczelni remonty i inwestycje, ale nie będziemy skakać po planach od Sasa do lasa.

Podkreśla Pan znaczenie kompetencji, ale czym jest dla Pana talent?

Dobrem, które trzeba umieć znaleźć, dać mu szansę na rozwój z pożytkiem dla niego, ale też i dla środowiska, w jakim wzrasta. To jest dla mnie nadrzędna wartość – stworzyć uczelnię, w której będziemy skutecznie te talenty wyszukiwać. Kluczem do sukcesu są kompetencje, ale też umiejętność ich rozwoju, poszerzania. Jeśli czegoś nie wiem, mogę się nauczyć. Muszę tylko chcieć zdobyć tę wiedzę.

W swojej kampanii przedstawił Pan prezentację, w której odniósł się m.in. do lęków tych, którzy bali się Pana poprzeć. „Boję się prorektora Bosego, bo… jest cholerykiem”.

I odpowiedziałem: „tak, jestem cholerykiem, ale refleksyjnym, otwartym na dialog, darzącym ludzi szacunkiem”. Jak widać, ja też się uczę, pracuję nad sobą, słucham, a nie tylko mówię. I moje słowa o szacunku dla każdego człowieka naprawdę nie są czczym gadaniem, tylko mottem, z którym idę przez życie.

rozmawiała Katarzyna Kaczorowska