Nauka nie ma granic, a uniwersytet to nauka

Rozmawiamy na przełomie roku, więc zacznijmy od pytania o czas. Czym jest dla Pana, Profesorze?

Czas z jednej strony to fascynacja naukowa, a z drugiej refleksja. 

Nowe podstawowe jednostki układu SI: metr, kilogram, kelwin, amper i kandela (z wyjątkiem mola) zawierają w swojej definicji sekundę. Czyli można powiedzieć, że sekunda jako jednostka czasu jest podstawą podstawowych jednostek układu SI :). 

Zajmuję się (może bardziej – zajmowałem się :)) naukowo systemami nawigacyjnymi GNSS, gdzie czas jest głównym elementem synchronizacji układu satelitów i odbiorników GNSS. Są to obszary badań między innymi profesorów Krzysztofa Sośnicy i Tomasza Hadasia. To fascynujące, że potrafimy dzięki geodezyjnym technikom satelitarnym, w tym GNSS, realizować jedną wspólną dla całego globu skalę czasu. Mamy polską skalę czasu atomowego, w której definicji i realizacji bierze udział Obserwatorium Astrogeodynamicznego Centrum Badań Kosmicznych Polskiej Akademii Nauk, a my z niej wszyscy korzystamy. Korzystają z niej inne kraje, a dystrybucja czasu odbywa się z wykorzystaniem odbiorników GNSS. 

Moja tematyka badawcza dotyczy „opóźnienia troposferycznego” i związana jest z czasem, a tak naprawdę z faktem przejścia sygnału GNSS przez troposferę (najniższa warstwa atmosfery) dłuższym niż w próżni. Z jednej strony jest to defekt, bo powoduje to trudności w dokładnym wyznaczaniu wysokości, a z drugiej – nowe pole badań naukowych, bo pozwala na wyznaczenie rozkładu w przestrzeni i czasie pary wodnej jako głównego czynnika powodującego to opóźnienie. Jest to teraz motorem napędowym meteorologii GNSS, którą rozwija u nas zespół prof. Witolda Rohma.

Czas to także refleksja, szczególnie, że można zdefiniować własną skalę czasu. Na ręce noszę zegarek mechaniczny z naciągiem automatycznym (ruch ręki), więc jak mam na ręku to chodzi, jak nie to stoi. To taka moja codzienna skala czasu, nigdy się nie spóźnię, bo w razie czego przedefiniowuję sobie tę skalę. 

Tak na poważnie to w moim życiu i w mojej skali ważny był np. czas spędzony w duszpasterstwie akademickim, gdzie mocno uformowałem swoje podejście do życia dla innych, a nie tylko dla siebie. Niezmiernie ważny jest czas małżeństwa, gdzie od ślubu budujemy (nie konsumujemy) coś wspólnie z żoną i dzieckiem (teraz dziećmi, bo mamy synową).

W tej mojej skali teraz jest czas rektorowania, poprzedzony czasem formowania na uczelni wśród kolegów i koleżanek, doktorantów i studentów. Refleksyjnie powiem, że to ciekawa droga mojej ewolucji. Ci, którzy znają mnie lepiej wiedzą, co mówię, ostatnio przy okazji życzeń z okazji Świąt Bożego Narodzenia, ktoś napisał „W życiu bym się nie spodziewał”, a jednak :).    

Jako rektor często mówi Magnificencja o zmianie pokoleniowej. Są dziedziny życia społecznego, w których taka zmiana zachodzi naturalnie (media, biznes). Jednak na pewno nie jest tak na polskich uczelniach. Tu zawsze młodzi byli – proszę wybaczyć –  wyrobnikami zależnymi od profesorów, skupionych na tym, żeby im nie wyrosła w katedrze czy zakładzie konkurencja, a kiedy wreszcie zajmowali miejsce swojego szefa, byli już tacy sami jak on.

Sam przeszedłem drogę od wyrobnika do lidera. Przy czym podkreślam, że do lidera, bo nigdy nie byłem szefem katedry czy instytutu, tak naprawdę nawet nigdy nie chciałem być szefem.

Zacznę jednak od wspomnienia, które ukształtowało mój sposób myślenia o polskich naukowcach w świecie. Przed doktoratem bardzo chciałem wyjechać do Stanów Zjednoczonych. Jednak mój profesor, Edward Osada, sensownie zauważył, że mamy niewielkie szanse na zdobycie miejsca w dobrym zespole za Atlantykiem (sam próbował nieskutecznie dostać stypendium Fulbrighta). Za to ma dobre relacje z profesorami Dermanisem i Rossikopulosem, pracującymi na Uniwersytecie Arystotelesa w Salonikach (AUTh).

W ten sposób trafiłem na staż do jednych z najlepszych w świecie matematyków – geodetów i specjalistów od geodezji zintegrowanej (4D). I to był przełom w mojej karierze, bo tam bardzo poszerzyłem swój warsztat naukowy.

Moi profesorowie w Salonikach mieli dobre kontakty z uniwersytetem w Calgary (dla naukowca – geodety – ośrodek wymarzony!). Do Salonik przyjechał prof. Mike Sideris (Grek) z ofertą dla doktoranta, ale pojechał tam Christopher Kotsakis, bo on jest Grekiem (Christopher był moim młodszym kolegą, magistrantem profesora Rossikopulosa, a dzisiaj jest profesorem w AUTh i znanym w świecie kontynuatorem szkoły swoich mistrzów). Wtedy pierwszy raz pomyślałem: o nie, trzeba mieć Calgary w Polsce!

Młodzi, zdolni i ambitni, którzy chcą zajmować się nauką, nie przyjadą na jakąś uczelnię, oni przyjadą do konkretnego profesora. Jeśli więc na serio traktujemy umiędzynarodowienie uczelni, to najważniejszą jego miarą jest to, kto będzie chciał do nas przyjechać

To moje osobiste doświadczenie pozwala może lepiej zrozumieć istotę zmian, które jako rektor, a wcześniej prorektor do spraw nauki wprowadzam na uczelni. Nasi naukowcy nie są ani głupsi, ani mniej kreatywni, niż ci w ośrodkach zagranicznych, a nasza infrastruktura często jest lepsza niż gdzie indziej.

Ale młodzi, zdolni i ambitni, którzy chcą zajmować się nauką, nie przyjadą na jakąś uczelnię, oni przyjadą do konkretnego profesora. Jeśli więc na serio traktujemy umiędzynarodowienie uczelni, to najważniejszą jego miarą jest to, kto będzie chciał do nas przyjechać. Do nas, czyli do lidera X lub lidera Y, profesorów Białowca, Kity, Marycza, Niżańskiego, Rohma, Sośnicy, Szumnego, Szydy, Ugorskiego czy Wojdyło…

I uprzedzając pytanie: prawdziwa nauka nie ma granic, a uniwersytet to nauka (realizowana w projektach badawczych i przekazywana w procesach dydaktycznych), jeśli ktoś uważa, że umiędzynarodowienie jest zbyteczne albo można je ograniczyć do form pozornych, to ma na myśli nie uniwersytet, a szkołę zawodową.

Pojęcie lidera, które powraca w wystąpieniach Pana Rektora, zadomowiło się na UPWr, gdy jako prorektor powoływał Pan do życia wiodące zespoły badawcze. Łatwiej jednak mówić o liderach jako pewnej idei, retorycznej koncepcji, trudniej, gdy dochodzi do realnych decyzji i padają konkretne nazwiska, bo wtedy pojawiają się też oceny i kontrowersje.

Tak, bo pomysł na tworzenie wiodących zespołów badawczych (powołanych na UPWr w 2019 roku) i dydaktycznych (powołanych z końcem 2020 roku) jest nowy, więc jak wszystko, czego nie znamy, może niepokoić. Poza tym – jak wszystko, co tworzymy „od zera”, wymagać będzie – w miarę dojrzewania – korekt i doskonalenia. Zgadzam się więc na wysłuchiwanie opinii, nie zgadzam na oceny, bo te są zaplanowane po dwóch latach działania wiodących zespołów. Po tym czasie będzie można powiedzieć, którzy z liderów mieli taki program i metody pracy, że przyciągnęli po pierwsze innych badaczy, po drugie przekonali do swoich pomysłów „sponsorów”.

Lider to jest ten, z którym się chce pracować i który dla ludzi, chcących pracować w jego zespole, potrafi pozyskać środki. Ilu doktorantów, ilu studentów realizuje projekty, ile pieniędzy dały na te projekty zewnętrzne instytucje finansujące badania, badania i wdrożenia, innowacyjną dydaktykę, do jakich wspólnych projektów zaproszono członków tego WZB czy WZD – dopiero odpowiedzi na te pytania pozwolą dokonać ocen.

WZB i szkoła doktorska, w które UPWr inwestuje, służą temu samemu celowi: stwarzamy atrakcyjne warunki dla młodych, zdolnych ludzi wchodzących w naukę. Przekaz jest jasny: „przyjedź tutaj, bo tu możesz zdobyć warsztat, niezbędny, by mieć osiągnięcia”

WZB i szkoła doktorska, w które UPWr inwestuje, służą temu samemu celowi: stwarzamy atrakcyjne warunki dla młodych, zdolnych ludzi wchodzących w naukę. Przekaz jest jasny: „przyjedź tutaj, bo tu możesz zdobyć warsztat, niezbędny, by mieć osiągnięcia”.  W świecie nauki młody badacz buduje swoją pozycję na własnym potencjale, ale to lider musi wyczuć, co jest tym potencjałem. Najzdolniejsi pójdą do tych liderów, przy których mają szansę pracować w zespołach dokonujących przełomów w nauce. Nas od tego poziomu dzieli jeszcze spory dystans, ale trzeba było od czegoś zacząć. Nie wchodząc w przedwczesne na tym etapie oceny poszczególnych WZB, warto prześledzić choćby publikacje w „Głosie Uczelni” o grantach na kolejne projekty realizowane przez ich członków.

Można zrozumieć założenia wiodących zespołów badawczych, bo projekty naukowe, jako forma organizacji i finansowania badań, zadomowiły się już na polskich uczelniach, na co niewątpliwie miały wpływ nasze członkostwo w Unii Europejskiej, a także rodzime instytucjonalne rozwiązania sprzed dekady, czyli powołanie NCN i NCBiR. Trudniej jednak zrozumieć powołanie WZD – wiodących zespołów dydaktycznych.

W dydaktyce jesteśmy na początku drogi, którą w nauce rozpoczęliśmy przynajmniej kadencję wcześniej. Mamy tu też więcej ograniczeń o takim, powiedziałbym, mentalnym podłożu. Proszę zwrócić uwagę, że kiedy pracownicy uczelni mogli się określić jako dydaktyczni, nawet ci, którzy naprawdę od lat nie przejawiali żadnej aktywności naukowej (co jest stosunkowo łatwe do zweryfikowania), a często byli postrzegani jako świetni nauczyciele, upierali się przy statusie pracowników badawczo-dydaktycznych. Bo ten wydawał się im bezpieczniejszy albo bardziej prestiżowy. Tymczasem nic bardziej mylnego, bo co to za prestiż być ocenianym negatywnie z braku wyników naukowych potwierdzonych publikacjami?! Albo zostać zaliczonym do grona naukowych kuglarzy, których w ostatnich latach namnożyło się w Polsce (kuglarstwo polega na tym, że jeszcze rok temu mieli indeks na poziomie 1, a rok później na poziomie 14 punktów, uzyskany dzięki płatnym publikacjom w niektórych czasopismach – trudno sobie wyobrazić, że ktokolwiek z zewnątrz inwestujący w poważną naukę zainwestuje w projekty tego typu „naukowców”).

Uniwersytet to dwie podstawowe sfery: badania i dydaktyka. W tej pierwszej miejsce w hierarchii opisują stopnie i tytuły naukowe, a pozycję zapewnia udział w projektach badawczych, w tej drugiej – miejsce w hierarchii oddają stanowiska: od asystenta, przez adiunkta, profesora uczelni po profesora, a o pozycji świadczą osiągnięcia dydaktyczne i oceny ich studentów.

Reorganizacja dydaktyki, na którą przeznaczamy cały ten rok, musi być bardzo wszechstronna – od nowego sposobu „kontraktowania” zajęć dokonywanego przez dziekanów u kierowników katedr i dyrektorów instytutów, poprzez przegląd kierunków i programów, z których część zostanie zmieniona lub zlikwidowana, po stworzenie zupełnie nowej oferty dla studentów. O metodach i formach prowadzenia zajęć i ich ewaluacji nie zapominając. To wyzwanie, ale i szansa dla dydaktyków, tych z krwi i kości, kochających i potrafiących uczyć. Ich wiodące zespoły mają wykreować najnowocześniejsze rozwiązania i wdrożyć je za środki zewnętrzne, które pozyskają. Bo tu będzie działał ten sam mechanizm: jeśli jest dobry pomysł (projekt), to instytucje zewnętrzne potrafią go docenić, wycenić i sfinansować. Jeśli równocześnie dziekani skutecznie wejdą w rolę myślących strategicznie menedżerów programujących dydaktykę na swoich wydziałach, a kierownicy katedr i instytutów oraz studium WF, języków obcych i nauk humanistyczno-społecznych – na ich zamówienia odpowiedzą najlepszą ofertą (tj. przypisaniem do prowadzenia poszczególnych zajęć najlepszych wykonawców ze swoich jednostek) – to osiągniemy sukces.

Jest też niestety ryzyko, że kierownik, chcąc chronić „swoich” ludzi, nie przydzieli zajęć najlepszym, tylko wszystkim po równo, że dziekan chcąc uniknąć konfliktów „nie zauważy”, że zajęcia prowadzi kiepski dydaktyk albo nawet nie wyłapie faktu, że prowadzi je ktoś inny niż zgłoszony do planu, a WZD nie zdołają pozyskać finansowania swoich projektów…

Jeśli będą dobre projekty, pozyskają. Na pozostałe wątpliwości mam tylko jedną odpowiedź: nie mamy wyjścia, dydaktyka musi się przeobrazić pod potrzeby studentów i na ich korzyść. Nie zrobimy tego z dnia na dzień, dlatego teraz, w styczniu zaczynamy rozmowy i prace nad formalnymi i strukturalnymi uwarunkowaniami tych zmian. Mamy czas do końca tej kadencji na trwałe wdrożenie najskuteczniejszych rozwiązań i „wyłapanie” najlepszych pracowników, którzy będą w stanie je realizować. Zmiana pokoleniowa, która zachodzi na uczelni, ale także presja przemian zachodzących w świecie zewnętrznym, tworzą pozytywny kontekst dla tych planów.

Dla wielu osób jest coś niepokojącego w tym akcentowaniu, że to studenci, doktoranci, młodzi naukowcy mają decydować. Trochę stawia Pan Rektor na głowie dotychczasowy porządek: dlaczego mieliby nagle rezygnować ze swoich wpływów zasłużeni profesorowie, dyrektorzy, kierownicy, którzy całe życie poświęcili tej uczelni?

To dla każdego profesora jest moment, kiedy można się stać albo hamulcowym, blokującym rozwój zespołu, skupionym na obronie własnej pozycji, albo – to sytuacja komfortowa – stać się starszym kolegą, z którym dobrze od czasu do czasu porozmawiać o tym, co nowego w naszej dziedzinie, czasem, wykorzystać jego kontakty, zweryfikować jakąś koncepcję. Nie może nic lepszego spotkać profesora niż stworzenie szkoły, która będzie rozwijać jego badawcze pasje.

Istnieje coś takiego jak bariera rutyny naukowca. Pozornie realizuje kolejne projekty, ale tak naprawdę bierze kolejne takie same – to pozorny rozwój. Niczego nowego już nie odkryje, niczego nowego nie napisze. Co najwyżej poprawi jakieś swoje wcześniejsze wyniki. Trzeba umieć sobie powiedzieć, gdzie jest moja granica i oddać pałeczkę: niech młodzi idą dalej. To dla nikogo nie jest łatwe – pamiętam sam ten moment, kiedy uznałem, że moje młodsze koleżanki i koledzy są już w geodezji lepsi. Dziś z satysfakcją czytam publikacje Kariny Wilgan, Jana Kapłona, Tomasza Hadasia, Witolda Rohma, Krzysztofa Sośnicy i kibicuję ich doktorantom i magistrantom.

Istnieje coś takiego jak bariera rutyny naukowca. Pozornie realizuje kolejne projekty, ale tak naprawdę bierze kolejne takie same – to pozorny rozwój

W dydaktyce jest jeszcze wyraziściej: studenci bezkompromisowo oceniają nauczycieli, dobrze wiedzą, który nauczyciel to ikona – wymaga, ale potrafi nauczyć, który tylko wymaga, a niczego nie uczy. Dla studentów komunikacja za pośrednictwem Internetu jest czymś tak naturalnym, jak dla mnie i moich przyjaciół była kiedyś rozmowa w klubie studenckim, tylko nas przy tym piwie siedziało kilku, a ich opinie trafiają do setek, a nawet tysięcy, mogą się więc okazać decydujące o być albo nie być poszczególnych kierunków.

Chciałbym jednak, żebyśmy zmienili podejście do studentów i młodych pracowników UPWr głównie dlatego, że to oni za chwilę będą musieli zmierzyć się z najpoważniejszymi problemami otaczającego nas świata. 

rozmawiała Jolanta Cianciara